Onko näkemys yrityksesi kilpailukyvystä jäätynyt huippulukemiin?

Kollega laittaa sinulle linkin juuri markkinoille tulleesta kilpailevasta tuoteperheestä. Se näyttää kilpailukykyiseltä sisältäen jopa ominaisuuksia, jotka yrityksesi on aiemmin ideoina tyrmännyt. Huolestunein on myynti peläten uutuuden avaavan kilpailijoille tien omiin asiakkuuksiin. Sen sijaan tuotekehitys ei näe syytä huoleen, koska epäilee uutuuden toimivuutta. Tuotantokaan ei innostu, sillä vastaavat ominaisuudet vaatisivat mittavia muutoksia toimitusputkessa. Kun oman tuoteperheen myynti vetää hyvin ja asiakkaat ovat hiljaa, koko asia unohtuu. Näin ensimmäinen reagointimahdollisuus kilpailutilanteen muutokseen samalla haudataan.

Seuraavan kerran kellot soivat vuosisopimusneuvotteluissa. Jakeluasiakkaat vaativat hintojen pudotusta oman myyntinsä säilyttämiseksi. He ovat joutuneet suojaamaan asemaansa laskemalla omia katteita. Tässä vaiheessa herää huoli ja pyydät tuotannolta esityksen omien valmistuskustannusten alentamisesta. Tuotekehitys on kiinni muissa projekteissa, mutta suostuu muokkaamaan omien tuotteiden rakenteita yhdessä tuotannon kanssa. Myynti laitetaan paikkaamaan tilannetta kampanjoilla.

Kun oman tuoteperheen myynti alkaa todella laskea, asiakkaiden äänenpainot muuttuvat kriittisiksi. Yllättäen markkinoille on tullut myös uusi peluri, jonka tarjonta vastaa ominaisuuksiltaan sekä kilpailijan uutuutta, että yrityksesi perinteisempää tuoteperhettä. Erona on yksinkertaisempi valikoima, uusi tuotantokonsepti ja sen myötä halvemmat hinnat. Tässä vaiheessa uuden kilpailukykyisemmän tuotteiston kehitysprojekti käynnistetään välittömästi. Tilanne on karannut käsistä ja sinun on asiakkaidesi kanssa reagoitava kahteen uhkaan. Kukaan ei enää ehdi miettiä miten päästäisiin askel kilpailijoiden edelle. On täysi työ pysyä edes rinnalla.

Esimerkissä on kysymys passiivisesta valikoiman johtamisesta. Ensimmäisiin signaaleihin ei reagoida eikä uuden tuotteen markkinoille tuomaa lisäarvoa tutkita huolella. Kun lisäarvoa ei nähdä eikä verrata omaan valikoimaan, ei myöskään osata ennakoida edessä häämöttävää kilpailutilanteen muutosta. Reaktiiviseen valikoiman hallintaan olisi ollut mahdollisuus, jos kilpailevan tuoteperheen vaikuttavuutta olisi mitattu heti alussa. Samalla olisi saatu eväitä oman valikoiman päivittämiseen. Siinä vaiheessa asiakkaatkin olisivat olleet vielä yhteistyökykyisempiä ennen kuin laskeva myynti kärjistää yhteydenpidon. Kaiken päälle asiakas alkaa epäillä toimittajan kykyä tukea hänen liiketoimintaa ja varoo sitoutumasta enempää.

Tämän tarinan aktiivimalli olisi tilanne, jossa valikoiman kilpailukykyä peilataan ja uusia konsepteja tuotetaan säännöllisesti. Tutkimalla oman valikoiman menestystekijöitä, heikkouksia ja asiakkaiden tiedostamattomia tarpeita, hahmotetaan samalla myös yrityksen kilpailukykyä. Konseptoimalla uusia ratkaisuja ja testaamalla niitä asiakkaiden kanssa, saavutetaan kyvykkyys luoda uutta ja reagoida nopeammin muutoksiin. Aktiivista valikoimajohtamista harjoittava yritys ei jää tuleen makaamaan vaan muokkaa konsepteista nopean vastineen.

Kun yritys pyrkii tietoisesti etulyöntiasemaan, se samalla priorisoi myös eri toimintojen tavoitteet. Projekteissa on kunnianhimoa, rajoja rikotaan eikä puuhastelulle jää aikaa. Tässäkin tarinassa saattoi olla tilanne, jossa kehitystoimi operoi toisarvoisten projektien kanssa ymmärtämättä työnsä todellista arvoa liiketoiminnalle. Myynnin aktivointi ja tuotannon tehostaminen ovat esimerkin kaltaisissa tilanteissa täysin valideja toimenpiteitä, mutta ne eivät korjaa juurisyytä eli valikoiman heikentynyttä kilpailukykyä. Aktiivinen valikoimajohtaja on tehnyt korjaavat toimet jo kauan ennen tilanteen syntymistä. Parhaimmillaan hän tuottaa esimerkin kaltaisen haasteen kilpailijoille.

Ismo Roponen

Portfolio House Oy